Wir verfügen in der Regel nur über ein begrenztes Repertoire an Handlungs- und Denkroutinen. Das ist auch ökonomisch, weil diese Routinen erprobt sind und funktionieren. Und doch kommen wir damit manchmal nicht weiter - vielleicht weil sich andere Parameter ergeben haben oder man einfach mit seinen „Bordmitteln“ nicht zu seinen Zielen vorankommt. Und dann ist es hilfreich, zusammen mit einem Gesprächspartner sich neue Handlungs- und Denkmöglichkeiten zu erschließen. Denn: „Um klar zu sehen, reicht oft ein Wechsel der Blickrichtung.“ (Antoine de Saint-Exupery).

Als Coach vermittele keine fertigen Lösungen. Meine Aufgabe ist es, den Interaktionsprozess mit dem Coachee so zu gestalten, dass er leichter auf seine eigenen Ressourcen und Fähigkeiten zugreifen und hilfreichere Perspektiven wahrnehmen kann.

Es gibt eine Vielzahl wirksamer Methoden – aber keine Patentlösungen. Gute Prozessarbeit bedeutet nicht, ein festes Schema anzuwenden, sondern die Vorgehensweise präzise auf die Person, das Anliegen und den Kontext abzustimmen.

Meine Vorgehensweise beruht auf einem systemischen und lösungsorientierten Denken. Beide Haltungen ergänzen sich für mich ideal: Sie richten den Blick auf das, was im Moment möglich ist, und auf die Wechselwirkungen, die Veränderung ermöglichen. Systemisches Coaching ist insofern eine kurzzeitorientierte Methode, die darauf abzielt, Bewegung in festgefahrene Situationen zu bringen. Im Mittelpunkt stehen die Wechselwirkungen zwischen Person, Umfeld und Zielsetzung.  Vergangenheit spielt nur insofern eine Rolle, wie sie für das Verstehen der aktuellen Situation notwendig ist. Lösungsorientierung heißt, dass wir auf ein Ziel hinarbeiten und davon ausgehen, dass jeder bereits viele Fähigkeiten hat, die er für seine nächsten Schritte braucht. 

Unter Systemkompetenz verstehe ich die Fähigkeit, das eigene Handeln konsequent auf die Logiken, Regeln und Wechselwirkungen des konkreten sozialen Systems auszurichten, in dem der Coachee tätig ist. Man kann nicht gegen das System arbeiten. Deshalb müssen die Ziele, Interventionen und die Form der Beziehungsgestaltung immer an der Umsetzbarkeit im konkreten beruflichen Umfeld orientiert werden. Denn Verhalten entsteht nie isoliert, sondern immer im Zusammenspiel verschiedener Systeme.

Für meine Arbeit mit RechtsanwältInnen und SteuerberaterInnen und anderen Wissensarbeitern heißt das: Ich beziehe die relevanten Systeme - etwa Mandanten, Kanzleistrukturen, Bewertungskulturen, Konkurrenzdynamiken oder fachliche Anforderungen - bewusst in die gemeinsame Arbeit ein. Denn wenn ein Rechtsanwalt oder Steuerberater etwas verändern oder lernen möchte, gelingt das nachhaltiger und entspannter, wenn die angestrebte Veränderung mit den realen Bedingungen seines Systems vereinbar ist.

Damit Veränderungsvorhaben in komplexen beruflichen Kontexten besonders gut realisiert werden können, berücksichtige ich sechs systemische Grundannahmen:

• Personen sind Elemente eines sozialen Systems: Verhalten entsteht im immer Zusammenspiel mit anderen und nicht im luftleeren Raum.
• Es gibt subjektive Wirklichkeiten: Jede beteiligte Person hat ihre eigene Deutung, Wahrnehmung und Logik. Man könnte auch mit sagen Förster sagen: „Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners.“
• Sozialsysteme folgen Regeln: Explizite und implizite Regeln prägen Entscheidungen, Kommunikation und Erwartungen. So sind unsere Gesetze die formalisierte Festschreibung dieser Regeln
• Verhalten zeigt sich in Mustern und Regelkreisen: Wiederkehrende Abläufe, Dynamiken und Rückkopplungen bestimmen das Miteinander. Wer genau hinschaut, kann es in jeder Abteilungsbesprechung erleben.
• Jedes System ist in eine Umwelt eingebettet: Mandanten, Märkte, Hierarchien, Zeitdruck, KI-Innovation oder Berufsrecht wirken mit.
• Systeme haben eine Geschichte und eine Entwicklungsrichtung: Vergangenes prägt das Heute, und jedes System bewegt sich auf etwas zu.

Diese Faktoren wirken nicht getrennt, sondern beeinflussen sich gegenseitig.

Teamdynamische Trainings weisen deutliche Unterschiede zu klassischen Gruppentrainings und Workshops auf – trotz gewisser inhaltlicher Schnittmengen. Die vorliegende FAQ ermöglicht eine erste Orientierung. Sie kann aber nicht – leider - die komplexe Erfahrungsqualität eines solchen Gruppentrainings oder eines Workshops ersetzen.

Zentral ist das Verständnis des wechselseitigen systemischen Bezugs zwischen Individuum und Team. Ein leistungsfähiges Team entsteht immer dann besonders gut, wenn individuelle Bedürfnisse, Kompetenzen und Rollen sichtbar und weiterentwickelt werden können. Gleichzeitig benötigt der Einzelne ein funktionales und kooperationsfähiges Team, um seine eigene Potenziale einsetzen und entfalten können. Die Angewandte Teamdynamik fokussiert somit auf die Abhängigkeit von individueller Kompetenzentwicklung und kollektiver Leistungsfähigkeit

Gruppen – wie z. B. eine Rechtsabteilung – bearbeiten einerseits eine fachliche Fragestellung, die sich aus ihrem organisationalen Auftrag ergibt. 

Um die Bearbeitung dieser Sachfragen effizient zu ermöglichen müssen die auch sozialen, emotionalen und strukturellen Voraussetzungen innerhalb geschaffen und aufrechterhalten werden. Dabei sind insbesondere die psychosozialen Dynamiken zwischen den Mitgliedern zu beachten. Ein zentrales Lernfeld besteht darum darin, die Beziehungsstrukturen und Interaktionsmuster der Gruppe wahrnehmen, zu reflektieren und aktiv mitgestalten zu können. 

Jede Gruppe muss drei grundlegende Bereiche klären:

1. Zugehörigkeit: Diese Dimension betrifft das menschliche Grundbedürfnis nach Verbundenheit. Gleichzeitig geht es auch um die Balance zwischen Integration in die Gruppe und der Wahrung individueller Abgrenzung. Im Kern dieser Dimension steht also das Verhältnis von „Geben und Nehmen“ innerhalb des sozialen Systems – man kann nur soviel aus der Gruppe herausnehmen, wie man vorher an Ideen und Ressourcen hineingegeben hat.

2. Macht und Einfluss: Für die Zielerreichung einer Gruppe ist der gekonnte Umgang mit Macht und Einfluss zentral. Die Klärung der Machtfragen werden erst dann hemmend, wenn sie andere zu erfüllende Aufgaben dominieren und die Gruppe daran hindern, ihre Ressourcen bedarfsgerecht einzusetzen. Begriffe wie „Rang“ und „Position“ beschreiben dieses Spannungsfeld präzise.

3. Intimität: Diese Dimension beschreibt die unterschiedliche Ausgestaltung der sozialen Beziehungen innerhalb der Gruppe. Sie reicht von sachlich‑formeller Interaktion bis hin zu ausgeprägten informellen Bindungen. Die Frage lautet: Wie viel Nähe oder Distanz ist für diese konkrete Gruppe hilfreich?

Die Arbeit mit der Angewandten Teamdynamik lässt sich in vier methodische Bereiche einteilen:

1. Kreis und Mitte – räumliche Struktur der Gruppe und sozialer Fokus in der Kreismitte
2. Platz und Position – Ausdruck von Rollen, Wirkung und Präsenz
3. Systemische Inszenierungen – Visualisierung und Erfahrbarmachung von Dynamiken
4. Integrative Übungen – Verbindung individueller und kollektiver Lernprozesse

Die grundlegende Arbeitsform ist ein exakt runder Stuhlkreis mit etwa 10–15 Teilnehmenden sowie einem Trainer und einem Co‑Trainer. Der Kreis symbolisiert die Ebenbürtigkeit aller Teilnehmer, die Geschlossenheit des Teams beziehungsweise der Gruppe und die Gleichwertigkeit aller Anwesenden.

Dieses Setting schafft einen strukturierten Raum, in dem die Stimme jedes Teilnehmers Relevanz besitzt und unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden.

Der Einstieg erfolgt über ein klar definiertes Leitthema oder Aufgabenstellung (z. B. „Ich als Mitglied der Fachabteilung“). Die Trainer gestalten den Gruppenprozess durch gezielte Interventionen, strukturierende Übungen und transparente Prozessführung. Der Ablauf bleibt nachvollziehbar, ohne rigide oder schematisch zu wirken. Die Struktur dient der Prozesssicherheit, nicht der inhaltlichen Vorbestimmung.

Dies ist nicht nur erwartbar, sondern ein zentraler Bestandteil teamdynamischer Arbeit. Typischerweise entsteht ein emergenter Entwicklungsprozess, in dem emotionale und kognitive Lernschritte, individuelle und kollektive Erfahrungen, spontane gruppendynamische Impulse ineinandergreifen. 

Es existiert keine starre Agenda. Die Offenheit des Prozesses ermöglicht es Gruppen, ihre Kommunikations‑, Kooperations‑ und Problemlösungsfähigkeit nachhaltig zu erweitern.

Wenn das Training konkret mit einem sachlichen Auftrag (zum Beispiel einem Unternehmenszusammenhang) gestartet ist, ist es die Aufgabe der Trainer, nach weitestmöglicher Klärung der gruppenspezifischen Fragestellungen und Herstellung der Arbeitsfähigkeit wieder zur Sachfrage zu kommen.

Im Rahmen eines Trainings nach der Angewandten Teamdynamik entwickelt sich ein kontinuierlicher Integrationsprozess, der nicht in klar voneinander abgrenzbare Phasen zerfällt. Gerade diese fließende Prozesslogik unterstützt die Herausbildung eines authentischen Wir‑Gefühls und fördert den Zusammenhang des Teams beziehungsweise der Gruppe.